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疫情后的洗涤企业盈利模式

发布时间:2020-06-03 14:43:00人气:
东刀 中外洗衣 
疫情之下,每个洗涤企业都要着重思考一个问题:如何在缩量的市场下去生存去盈利,去满足客户的需求。如今洗涤行业困难重重:开工不足,成本高企,竞争加剧,回款困难;当然更要命的是资金流动性危机正在摧毁一些洗涤企业。过去二十年洗涤行业经历了快速发展的阶段,但这个阶段并没有实现真正的升级,仍然依靠粗放式管理赚取“易得”利润。疫情之下,洗涤行业想要走出困境,仍需很长的路要走,但可以肯定的是洗涤企业的盈利模式将发生重大改变。
洗涤企业如何生存
著名经营大师稻盛和夫认为:没有10%的销售利润率,就算不上真正的经营。洗涤企业的经营并不是慈善,而是以赚钱盈利为目标。
高收益如何获取?利润=收入-成本,最大化收入,最小化成本,利润自然而然就提高了。收入=销售单价×销售数量=销售单价×客户数量×单个客户销售量,如果是多产品线,则销售收入=产品类别×销售单价×客户数量×单个客户销售量。可以看出,最直接提高销售收入的方法有四种:扩大产品类别、提高销售单价、增加客户数量、提高单个客户销售量。就洗涤行业现状而言,你能做出哪些改变?产品类别=经营模式(单纯洗涤、代加工,还是租赁洗涤;公纺、客衣、制服还是其它)销售单价=洗涤价格(提价很难)客户数量=酒店/医院数量(竞争激烈)单个客户销售量=客户洗涤量(无法掌控)成本=人工成本+销售费用+生产费用。洗涤行业而言,生产费用与纺织品采购、能源、设备折旧、运输、管理费用等相关。降低成本的路径与人、物、无形资产息息相关。通过降低人工成本、能源费用、提高效率等手段,都能降低成本,从而最大化销售利润。那么在疫情影响的严峻形势下,洗涤企业该如何应对这种危机局面?
对策一:彻底削减成本疫情萧条时期竞争愈加激烈,眼看着客户数量、洗涤量及单价不断下降,这时仍要维持盈利,就必须彻底削减成本,成本的下降程度要大于价格的下降才行。这在很多洗涤企业经营者眼里,要大幅削减成本似乎“太难了,不可能”,但这不对!认为不可能的时候才是真正意义上的开始!因为洗涤行业仍处于粗放式的管理状态,看着平时在削减成本方面已经做了一些努力,实则空间仍然巨大,正如毛巾的含水率一样——差机器的含水率会高达80%以上,而好机器则可以做到只有60%甚至更低!好日子的时候大家都不会去思考怎么减成本,或者说大家都没有很大的压力去削减成本,尤其是在洗涤行业人力资源红利、能源红利的情况下。但当疫情来临时,削减成本是大家的普遍共识。只有这样,才能够让企业生存下去,不让企业倒闭、员工失业!稻盛和夫说过:经历了萧条期降低成本的努力,才形成了高收益的企业体质!但有一点要强调的是,降低成本不应简单粗暴的认为就是裁员!洗涤流程是否真的合理,你研究过客户的纺织品和你使用的清洁剂吗?车间工作流程是否合理,纺织品在车间的运输轨迹你做过调整吗?员工岗位设置是否合理,哪些是可以减少的哪些是应该增加的?……对过去的做法从根本上进行重新研究改进,坚决进行全面性变革,这一点非常重要。不仅是在设备,在组织的统合、生产流程等软系统方面也要动手术,彻底地推进合理化,坚决削减成本。正如开篇所述,利润=收入-成本。现在收入不及疫情之前的一半,成本如果不削减,企业肯定亏损。假如疫情前一个月收入100万,成本80万,利润为20万,利润率20%。现在收入50万,如果不削减成本,成本是70万,则每月亏损20万。如果削减10万,则亏10万;再削减10万,就实现了盈亏平衡,不亏不盈。由此可见低成本在盈利方面的重要性。怎么削减,怎么挖潜,各个企业的实际情况有着很大不同,要实事求是,对症下药。对策二:全力开发新模式萧条期下企业有动力去开发新产品,寻求新模式!穷则思变,遇到萧条期时,以往的产品/洗涤无论在量上、还是在价格上都会遇到瓶颈,这个时候就需要企业竭尽全力开发新产品/新模式。通过“望闻问切”了解客户的需求,挖掘客户新需求,进而推出与之相应的产品/服务。这里要强调一点,全力开发新产品并不是说完全要开发出颠覆性的产品,在原有基础上进行修改/或者开发出更高效更节能的产品,也应当属于新产品之列。只要是充分满足市场的需求,无论是小创新还是大创新,都是创新!正如疫情期间,很多洗涤企业正式推出租赁洗涤模式一样。疫情后,酒店生存压力加剧,而洗涤企业同样压力巨大,这时就是一个推出模式转换的很好契机。酒店缺乏客流,更换购置纺织品缺乏资金;洗涤企业缺少业务,又想降低成本,这时租赁洗涤就能带来很好的效果。很多洗涤设备制造商也在疫情期间,修炼内功研发新产品,如直燃式设备、枕套展布机等等;同时也在不断完善老的产品线。当然,开发新产品和新模式不能一概而论。有的企业适合把产品做专一。世上不乏用超群且独具优势的单一产品占领市场的例子;同时也不乏因做多做杂而失去竞争优势的案例。适时地根据市场情况和企业能力做好加法和减法。
对策三:保持高生产效率必须在萧条期仍然保持高生产率,这点非常重要。因疫情影响客户和洗涤量减少,要干的活少了,如果仍然由过去同样多的人来生产,车间生产效率会下降,工作气氛会松弛。这种情况下,应该把多余的人从生产线上撤下来,维持生产现场的紧张气氛。过去花费许多辛苦好不容易提升上去的生产效率,在萧条期如何维持,需要很多经营者去绞尽脑汁思考。萧条时如何保持高生产率呢?有的企业在萧条时会自然而然地认为员工的生产率会降低。其实不然。试想一下,一个经常保持高节奏生活的人,突然有一天让他赋闲下来,降低生活节奏,他会很快适应下来,但一旦需要他恢复到高节奏的生活,这就难上加难了,需要一段时间去适应。这与“由俭入奢易、由奢入俭难难”是同一个道理!怎样保持高生产率?不是裁员,而是分流!你可以选择缩短工作时间,也可以选择轮休,也可以选择拿出一部分人来进行其他业务的开拓。在因萧条而减产时,不仅要维持高生产率,而且去做平时无暇顾及的环境整理和设备维保工作,去开展统一组织的学习培训活动,这将成为使企业再次飞跃的推动力。下一步,洗涤企业的竞争力不是你的业务量有多大设备有多“高大上”,而是企业运营的本质——盈利能力,是亏损还是15%的利润率。这才是关键。生产率听起来可能很抽象,既看不见也摸不着。但如果用对比的方法来体现,生产率立马就生动起来:有AB两个洗衣厂,同样是每天生产3000套,A厂40个人,合每人每天75套;B厂25个人,合每人每天120套。假设两个厂同在一个地区,都是单机,各种成本相差不多。仅人工成本(假设员工月均4000元),A厂就比B厂高出6万元。假设后疫情时期A厂不亏不盈,B厂则已经每个月有6万元的盈利了!这就是生产率的区别。很多人单纯得将生产效率与先进设备划等号,其实并不尽然。先进的设备的确可以很大程度提高生产效率,但在现有设备的状况下,洗涤企业仍有巨大可以挖掘的空间。疫情期间,就有企业在设备不变的情况下,仅靠调整设备布局及生产流程就获得了很好的效果,实现了效率的提升和成本的降低。后期,中外洗衣杂志会逐一介绍。
对策四:构建良好的人际关系在困难的局面之下,职场和企业的人际关系受到考验,同甘共苦的人际关系是否真的已经建立,职场的风气、企业的风气从正面受到考验。从这个意义上讲,萧条是调整和再建企业良好人际关系的绝好机会,应趁此机会努力营造更优良的企业风气,这点十分重要。有的经营者以为平时与员工已经打成一片,员工理解企业的经营,与自己同心协力,所以到萧条期就要求员工更加努力,要求员工做出自我牺牲。但想不到员工并不接受,出来抵制,经营者这才意识到企业内良好的人际关系完全没有形成,事实摆在面前,不禁愕然。当代中国是一个很物资化的社会。但我们始终相信,一个企业如果在行业景气时能够与员工建立起兄弟般的友谊,在企业危难时,绝大部分员工会愿意牺牲个人利益来成全公司利益。
总结

作为受新冠疫情影响最为严峻的旅游住宿业的下游企业,洗涤行业所受冲击前所未有。疫情的负面影响将在很长一段时间存在。据摩根大通的评估到2021年公司的利润仍将比2019年低20%,要想恢复到疫情前,乐观情况也要到2022年。对于本来就没有资金积累的洗衣厂来说,业务量大幅减少,价格还必将下调,坚持半年已经破天荒。不做出改变还有几家能再坚持半年一年?
 

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